ALDI最早起源于1913年的德国埃森市，前身是1913年由安娜·阿尔布雷希特在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。起初，ALDI只是一家小小的食品杂货铺。
1948年，阿尔布莱希特兄弟从母亲手中接过店面，开始了连锁经营。到1950年，已发展为一家小型连锁食品店，拥有13家店。
经过不断的发展扩张，1960年他们已经拥有300家店，年营业额共9000万西德马克。
1962年该店进行了改组，第一家以ALDI命名的食品超市在德国多特蒙德诞生。
ALDI取自Albrecht和 Discount的前两个字母，意为“由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店”。
1966年起，因为兄弟两人经营出现分歧，ALDI开始拆分为完全独立的两部分——北方集团ALDI Nord和南方集团ALDI Sud，由哥哥卡尔和弟弟特奥分别经营。
其中，北方集团主要负责西欧市场业务的拓展，涵盖比利时、丹麦、法国、荷兰、葡萄牙等国家；南方集团则专攻国际市场业务的拓展，澳大利亚、奥地利、瑞士、西班牙、英国、美国等地都是其目标所在。
但考虑到集团和品牌未来发展，两家兄弟公司统一使用ALDI作为品牌核心元素内容发展。
至今，Aldi 仍属于Albrecht 家族的卡尔和特奥兄弟两人所有，分别经营Aldi 在北德地区的北店和南德地区的南店。
1968年，ALDI开始全球扩张步伐，先后进入奥地利、美国、英国、澳大利亚、匈牙利、意大利等十多个国家。
截至目前，ALDI已经成功进入全球约20个国家，包括美国、英国、法国、澳大利亚等发达国家市场。
平均2.5万德国人口的地区有一个Aldi, 德国人口8000多万，75%的人口经常去Aldi 购物，其中有2000万是ALDI的固定客户。
据报道，在最受德国人尊敬的企业品牌中，ALDI排名第三，仅次于西门子和宝马。
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极致性价比，“穷鬼经济学”
需要承认的是，这两年的超市行业，某种程度上的确点入了“低谷期”。
消费者们熟悉的大型超市，消息接连传来：盒马关停会员店，Costco中国会员续费率仅62%……
另有数据显示，2024年57.4%的超市企业销售总额同比下降，53.2%的超市净利同比下降。
相关数据呈下降趋势的超市中，近半比例降幅大于10%。
那么为何在这样的背景下，“穷鬼超市”反而经营得风生水起？
和许多人印象中选址要选好地段的看法不同，所谓“穷鬼超市”，选址策略是“好地段、差位置”。
比如紧邻成熟商圈但非核心位置，既能蹭高端商圈流量，又能压低租金。
通常会选择商场负一层、负二层、二楼，这些“边角料”位置租金低廉但有稳定客流。
选址之外，“SKU（库存单位）精简”也是其特色之一。
比如奥乐齐，SKU普遍不超过2000个。
而一家盒马标准门店的SKU数量可能在5000个左右，山姆会员店平均SKU数量则约为4000个。
至于传统商超的商品种类，则可能高达数万个。
不止奥乐齐，其他主打“平价”的超市也是一样。
以鲜奶这一品类为例，一家大润发的鲜奶能达到50个SKU，而快乐猴和超盒算NB店内，则往往只销售8~10种鲜奶。
“精简SKU的底层逻辑是：不仅方便控制品类，节约管理成本，也能有的放矢，更容易做出爆款。”
总体来说，奥乐齐们称得上是“超市界自己的极简风”。
当然，想打造一家现象级的“穷鬼”超市，强大的供应链能力也很关键。
穷鬼超市，其实就是“硬折扣”超市。
这类超市不卖临期特惠和商品尾货，而是通过打造“爆款”，拉动销售，做出低价。
同时，也通过构建自有品牌来提高毛利率。
如万客来强调“百店同采千厂直供”，奥乐齐90%以上的商品都是自有品牌，超盒算NB的自营品牌占比约为60%。
值得一提的是，随着“穷鬼超市”逐渐在市场上站稳脚跟，赛道内的竞争也愈发如火如荼。
另一方面，“软实力”的比拼亦是暗流涌动。
如果说选址、选品、供应链是“硬实力”，那么读懂消费者则是“软实力”。
山姆、盒马服务中产，“穷鬼超市”瞄准大众。
小份装避免浪费、免会员费打破门槛、透明定价减少套路……都戳中了年轻人“理性消费”的需求。
“超市行业遭遇发展困境下，行业需要新的破局方向，而穷鬼超市正在释放巨大潜力。”
2025年中国折扣零售市场规模突破2000 亿，预计年增长率达 25%，成零售行业“增长最快的赛道”。
但难题也存在。
有报告显示，硬折扣零售毛利通常在10%~15%，绝对低价、高品质与合理利润几乎形成一个不可能三角。
此外，部分消费者提出的“品控比不过山姆盒马”“真穷人够不上，富人看不上”争议也如影随形。
说到底，年轻人对消费主义的理性反思，本质上是零售本质的回归：用高效供应链满足用户真实需求。
当下，德国硬折扣超市的市场渗透率已超过40%，而中国市场还不到10%。
在年轻人的理性拥抱下，“穷鬼”赛道或将迎来更广阔的发展空间。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾说：“零售的未来，属于那些能以最低成本满足客户需求的人。”返回搜狐，查看更多